文／羅世宏
畢業於倫敦政經學院，立志不做大官，也不做大事。平日最喜歡做的事是閱讀、思考和寫作。最大缺點是「好為人師」。
安迪・杭特（Andy Hunter）在英語出版與文學圈耕耘超過十年。他先後創辦《電光文學》（Electric Literature）等數位文學媒體，嘗試把嚴肅出版、文學內容與獨立書店帶進同一個網路生態。2020年1月，他把這套整合邏輯移入電商領域，成立Bookshop.org。
平台上線才兩個月，COVID-19疫情爆發，實體書店被迫關門，Bookshop.org的每日銷售額也在數週內增加近40倍，衝上15萬美元，合作書店迅速擴及全美。同年11月，它進入英國市場，把同一套分潤模式搬到大西洋彼岸。
一家原本為了在網路電商巨頭亞馬遜之外另闢通路的平台，意外成為疫情期間許多獨立書店的重要收入來源。杭特很清楚，Bookshop.org不可能正面取代亞馬遜；他想做的，是從巨人手裡搶回一小塊市場，替獨立書店留下喘息空間。
錢怎麼分，決定誰能留下
Bookshop.org最關鍵的設計，是一套公開的分潤規則。
讀者若再網站上指定某間書店，該書店可取得書籍定價的百分之三十。這大致相當於實體書店賣出一本新書所得的零售毛利，卻不必負擔進貨、倉租、包裝、客服與退換貨等成本。讀者若未指定書店，部分收入便進入共享分潤池（shared profit pool），定期分配給參與平台的獨立書店。
作家、書評人、文學雜誌、報紙與播客也可以建立推薦書單，透過聯盟行銷（affiliate marketing）取得一成佣金，另一部分收入則回到獨立書店。
平台本身不必擁有龐大庫存。美國訂單主要交由圖書大盤商英格拉姆內容集團處理，英國則由加德納斯負責履約與配送。書店因此可以經營自己的線上頁面，卻不必碰到書，也不用處理包裝、毀損與退貨。
Bookshop.org兼具公益公司（benefit corporation）身分，肩負扶持獨立書店的文化使命。截至2026年，平台已支持超過2500家書店，累計為獨立書店帶來逾5000萬美元收入。
2025年初，這套模式又延伸到電子書。書店若透過自己的頁面賣出電子書，可以取得出版社留給零售端的全部毛利，通常約為售價的三成。讀者沒有指定書店時，部分利潤則進入共享分潤池。
另一套平台邏輯
傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）1994年創辦亞馬遜，隔年上線時販售的第一類商品就是書。如今，書籍在集團營收中的比重已經很低，卻仍是這個平台帝國的起點。
亞馬遜的優勢建立在規模、價格與速度。亞馬遜過去給予書籍聯盟行銷的佣金約為百分之四點五，Bookshop.org則以一成佣金吸引媒體、作家與書評人改變導購方向。
根據《時代雜誌》2020年引述的產業調查，亞馬遜當時已掌握美國超過一半的整體書籍銷售，以及約四分之三的線上紙本書與電子書交易。
Bookshop.org真正不同之處，在於它讓金流變得可見，也讓消費者有權指定一部分收入的去向。它把倉儲與物流交給具規模的大盤商，把導購佣金交給創作者與媒體，再把相當比例的毛利留給獨立書店。
同樣是買一本書，平台怎麼分潤，決定街角那間書店能不能繼續亮燈。Bookshop.org的成功經驗證明，消費者的便利與地方書店的生存未必只能二選一。接下來要問的是：這個創新營運模式在折扣戰激烈、通路高度集中的台灣，能有多少發展空間？
